CAPITULO 4:  FLEXIBILIDAD DE ESTILOS 

I.- CINCO PASOS PARA ADAPTAR ESTILOS

En nuestros esfuerzos para dirigir, desarrollar y crear oportunidades de crecimiento para los demás, puede ser necesario adaptar nuestros propios estilos para acomodarnos a otros. Al tratar de incluir a otras personas de ambientes diversos con estilos diferentes, nuestra función como líderes es comportarnos y comunicarnos de forma que enviemos el mensaje a las personas para que puedan triunfar y ser productivas. 

Hay cinco maneras de cambiar su estilo para hacer que su organización, empleados y socios sean lo más efectivos posible.

1.    Determine el estilo de cada empleado en un proyecto determinado.

2.    Seleccione el estilo apropiado con el cual responderles.

3.    Actúe de acuerdo al nuevo estilo.

4.    Observe y evalúe la respuesta.

5.    Reevalúe y repita, si es necesario.

II. Tendencias Generales de Estilo

El inventario de estilos personales de este manual le puede ayudar a entender mejor a los empleados y miembros y a identificar las tareas, los equipos y los proyectos para los cuales están más aptos.

Los siguientes principios le pueden ayudar a guiar sus evaluaciones para una máxima eficiencia.

• ·         Las personas con puntos Fuertes similares parecen “congeniar,” llegan más rápido a decisiones y tienen la misma mentalidad. Sus decisiones, sin embargo, pueden sufrir por sus correspondientes debilidades. Los puntos ciegos pueden pasar desapercibidos.

• ·         Las personas con puntos Fuertes diferentes no afrontan directamente muchas cosas y tendrán dificultades en aceptar algunos criterios, opiniones y acciones de los demás. Mientras mantengan sus diferencias en más áreas, mayor será el potencial de conflicto y malentendidos que enfrenten. Sin embargo, las decisiones resultantes de su interacción se beneficiarán de sus diferentes puntos de vista y puntos fuertes.

•     Las personas pueden ser sensibles respecto a críticas en sus áreas débiles y probablemente preferirán no utilizar esos componentes. Como resultado, el conflicto puede ocurrir cuando deban hacerlo o cuando otros señalen deficiencias en esas áreas.

• ·         Las personas normalmente gravitan hacia los que tienen puntos fuertes y débiles similares, aunque las personas de diferentes tipos son a menudo atraídas porque los puntos débiles de uno son admirados y necesitados por el otro.

• Los valores, las creencias, las decisiones y las acciones de las personas serán profundamente influidas por los cuatro componentes más fuertes en su preferencia.

• ·         Aunque la preferencia de alguien no se puede cambiar hacia su opuesto, cada persona puede aprender de cierta medida a fortalecer los componentes más débiles y desarrollar estrategias personales de vida para vencer los problemas ocasionados por las debilidades.

• ·         Al momento de tomar decisiones, las personas, los grupos y las organizaciones donde predominan los integrantes con puntos fuertes de un tipo deben buscar y escuchar a personas de tipos opuestos. Los grupos orientados en tareas a menudo se benefician de una mezcla de tipos.

• ·         Las personas deben advertir que las diferencias en creencias, valores y acciones son el resultado de diferencias de estilo y no son en sí mismas correctas o erróneas. En lugar de preocuparse sobre las diferencias, necesitamos entenderlas, aceptarlas y valorar la perspectiva que ofrecen.

• ·         Cuando por necesidad, las personas deben interactuar a menudo con la misma gente, las interacciones pueden ser más afectuosas, satisfactorias y productivas si los participantes, especialmente aquellos con más poder, entienden las necesidades de los demás basándose en las diferencias en cuanto a preferencias, y las adaptan según el caso.